Coach pédagogique de MOOC : un nouveau métier

photo MOOC1

La formation à distance se développe et les modalités pédagogiques doivent s’adapter.

Les MOOCs d’entreprises (aussi appelés COOC, SPOC) commencent à se développer, qu’ils soient destinés à former ses salariés, ses partenaires (clients, fournisseurs), utilisés pour le recrutement ou pour faire la promotion de ses produits ou de sa marque.

Le concept est prometteur car les MOOCs peuvent concilier les avantages de la formation en présentiel et du e-learning.

La réussite de l’utilisation des MOOCs pour former ses collaborateurs réside dans l’ajout par rapport au e-learning de l’interactivité grâce à :

  • la communauté d’apprentissage
  • l’accompagnement pédagogique

Pour réussir cette interactivité,  la présence de coachs pédagogiques est nécessaire, on pourrait les appeler «  MOOC manager ».

Les MOOCs présentent  plusieurs  avantages, notamment la souplesse concernant la disponibilité des apprenants. Mais le risque c’est de ne pas atteindre le même degré d’implication qu’en présentiel, ce qui a été un des écueils du e-learning.

Deux problèmes à gérer pour le concepteur de MOOC :

autonomie et assiduité

L’autonomie de l’apprenant

La mise en place d’un processus d’apprentissage devant l’écran implique une autonomie de 2 ordres :

  • technique : le MOOC doit être fiable techniquement, simple dans son fonctionnement et convivial.
  • pédagogique : les consignes doivent être claires et les objectifs pédagogiques compris. Il est important également que l’apprenant soit dans les dispositions d’apprendre à apprendre

Apprendre devant un écran demande un effort supérieur par rapport au présentiel où le formateur joue un rôle actif.

Si l’apprenant n’est pas autonome, on a de grandes chances de le perdre en cours de route… c’est d’ailleurs l’un des principaux reproches faits aux MOOCs, il y a une grande déperdition entre les inscrits et ceux qui vont jusqu’au bout.

L’assiduité de l’apprenant 

En plus des conditions habituelles nécessaires à l’apprentissage (motivation, maîtrise des pré-requis…), suivre un MOOC demande d’avoir une certaine familiarité avec l’apprentissage et surtout de l’organisation et de la discipline. La procrastination, être noyé sous son activité sont des freins à l’assiduité pour les salariés en formation à distance.

Pour gérer l’autonomie et l’assiduité des apprenants, le « MOOC manager » pourra s’appuyer sur plusieurs éléments :

  • la gestion du temps : la planification de l’apprentissage avec un découpage en semaine et une estimation du temps de travail demandé => il pourra suivre ses apprenants, les aider à planifier leur apprentissage, les relancer
  • l’évaluation : à travers les quizz ou travaux à rendre, il pourra évaluer les apprenants et le cas échéant leur proposer de revoir une séquence ou lui fournir des ressources complémentaires
  • répondre aux questions (forums,..) des apprenants sur les questions techniques comme sur le contenu
  • créer une dynamique de groupe en animant des travaux collaboratifs et ainsi impliquer les apprenants

Le MOOC manager agira comme un véritable coach pédagogique et sera un atout indispensable à la réussite du  MOOC d’entreprise. Ses compétences d’animateur, de pédagogue, son aisance avec l’outil MOOC, sa réactivité, sa capacité d’écoute seront ses principaux atouts.

Publicités
Tagged with: , , , , , , ,
Publié dans L'organisation apprenante, Non classé

L’obligation de former de l’employeur : ce que dit le code du travail

code-travail

Avec la réforme de la formation professionnelle continue, les entreprises passent d’une obligation de payer à une obligation de former.

Cette obligation existait déjà mais est accentuée par la réforme. La jurisprudence a déjà rappelé à plusieurs reprises l’obligation de former des entreprises.

Il est utile de s’intéresser à ce que dit le code du travail pour mettre en place les mesures visant à limiter les risques. Voici les obligations tirées des 4 principaux articles à connaître.

Les obligations de l’employeur

 En matière de formation professionnelle, deux obligations sont à la charge de l’employeur :

  • participer à son financement, selon l’article L6331-1, Tout employeur concourt au développement de la formation professionnelle continue en participant, chaque année, au financement des actions mentionnées aux articles L. 6313-1 et L. 6314-1 par le biais d’une contribution dont le taux varie selon la taille de l’entreprise,
  • consulter les représentants du personnel sur la mise en œuvre de la formation dans l’entreprise.

 Quelles obligations à l’égard des salariés ?

Tout au long de l’exécution des contrats de travail, l’employeur a l’obligation d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail, notamment par la formation, et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.

Article L6313-1 :

Les actions de formation qui entrent dans le champ d’application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue sont :

1° Les actions de préformation et de préparation à la vie professionnelle ;

2° Les actions d’adaptation et de développement des compétences des salariés ;

2° bis Les actions de promotion de la mixité dans les entreprises, de sensibilisation à la lutte contre les stéréotypes sexistes et pour l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;

3° Les actions de promotion professionnelle ;

4° Les actions de prévention ;

5° Les actions de conversion ;

6° Les actions d’acquisition, d’entretien ou de perfectionnement des connaissances ;

7° Les actions de formation continue relative à la radioprotection des personnes prévues à l’article L. 1333-11 du code de la santé publique ;

8° Les actions de formation relatives à l’économie et à la gestion de l’entreprise ;

9° Les actions de formation relatives à l’intéressement, à la participation et aux dispositifs d’épargne salariale et d’actionnariat salarié ;

10° Les actions permettant de réaliser un bilan de compétences ;

11° Les actions permettant aux travailleurs de faire valider les acquis de leur expérience ;

12° Les actions d’accompagnement, d’information et de conseil dispensées aux créateurs ou repreneurs d’entreprises agricoles, artisanales, commerciales ou libérales, exerçant ou non une activité ;

13° Les actions de lutte contre l’illettrisme et l’apprentissage de la langue française.

Entre également dans le champ d’application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue la participation à un jury d’examen ou de validation des acquis de l’expérience mentionné à l’article L. 3142-3-1 lorsque ce jury intervient pour délivrer des certifications professionnelles inscrites au répertoire national des certifications professionnelles dans les conditions prévues à l’article L. 335-6 du code de l’éducation.

Article L6314-1

Tout travailleur engagé dans la vie active ou toute personne qui s’y engage a droit à l’information, à l’orientation et à la qualification professionnelles et doit pouvoir suivre, à son initiative, une formation lui permettant, quel que soit son statut, de progresser au cours de sa vie professionnelle d’au moins un niveau en acquérant une qualification correspondant aux besoins de l’économie prévisibles à court ou moyen terme :

1° Soit enregistrée dans le répertoire national des certifications professionnelles prévu à l’article L. 335-6 du code de l’éducation ;

2° Soit reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche ;

3° Soit ouvrant droit à un certificat de qualification professionnelle.

Article L6315-1 relatif à l’entretien professionnel

1-  A l’occasion de son embauche, le salarié est informé qu’il bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié.

Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l’article L. 1222-12, d’une période d’activité à temps partiel au sens de l’article L. 1225-47 du présent code, d’un arrêt longue maladie prévu à l’article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l’issue d’un mandat syndical

2- Tous les six ans, l’entretien professionnel mentionné au I du présent article fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s’apprécie par référence à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise.

Cet état des lieux, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels prévus au I et d’apprécier s’il a :

1° Suivi au moins une action de formation ;

2° Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;

3° Bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

Dans les entreprises d’au moins cinquante salariés, lorsque, au cours de ces six années, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens prévus et d’au moins deux des trois mesures mentionnées aux 1° à 3° du présent II, son compte personnel est abondé dans les conditions définies à l’article L. 6323-13.

A retenir/ à faire :

  • L’entretien professionnel est obligatoire tous les 2 ans, tous les salariés doivent en avoir bénéficiés d’ici le 7 mars 2016, et doit être proposé systématiquement dès à présent au salarié qui reprend son activité.
  • Formez vos managers à l’entretien professionnel et donnez lui les outils pour qu’il soit un acteur de la formation de ses collaborateurs
  • Mettre en place une politique de formation qui concerne tous les salariés et faites en des acteurs du développement de leurs compétences

En conclusion, prenez cette réforme comme une opportunité : la loi vous laisse plus de liberté sur l’organisation de la formation, alors développez les compétences de vos collaborateurs, au-delà du respect de vos obligations légales, vous :

  • Serez plus innovant et productif
  • Motiverez d’avantage vos collaborateurs
Tagged with: , , , , , , , ,
Publié dans L'organisation apprenante

Apprentissages informels et développement des compétences professionnelles

Article de Mathilde Bourdat repris sur le blog de la formation professionnelle continue

Dans certaines entreprises, le modèle 70-20-10 est érigé en dogme. Mais qu’en est il réellement ? Et comment bien l’utiliser ?

Pourquoi cette « vogue » des apprentissages informels ?

Parce que les cycles technologiques et économiques se sont accélérés. Le savoir devient hautement périssable. Le temps de développement d’une solution formelle de formation est souvent trop long au regard de cette accélération : telle la cavalerie, la formation arrive souvent trop tard.

Une étude de Bersin, en 2009, indiquait que « 78% des chefs d’entreprise estiment que le taux de renouvellement et la rapidité de circulation de l’information pose un défi de formation majeure  à leur organisation ».

Robert Kelley, de Carnegie Mellon, a demandé à des « travailleurs du savoir » (knwoledge workers) « Quel pourcentage des connaissances dont vous avez besoin pour faire votre travail est emmagasiné dans votre cerveau ? ».

  • En 1986, la réponse est de 75%
  • En 1997 : 18%
  • En 2006 : 9%

Et aujourd’hui, où en sommes nous ? Sûrement moins encore.

Les connaissances que  nous utilisons pour notre travail sont embarquées dans les systèmes d’information, et dans le réseau des personnes avec lesquelles nous travaillons. Ce qui importe n’est pas de mémoriser, mais de savoir où trouver rapidement une information qualifiée et à jour … et de savoir l’utiliser de façon opportune pour résoudre des problèmes en situation de travail.

Une autre raison à cette vogue des apprentissages informels est d’ordre économique. Laisser les apprentissages générer spontanément coûterait moins cher que d’organiser des formations, perturberait moins l’activité opérationnelle.

Dans son livre « Unformal learning » (2007) Jay Cross pointe la disproportion entre le poids considérable des apprentissages informels dans le développement des compétences et le peu de budget qui est consacré à leur facilitation – à l’inverse de celui consacré aux situations formelles.

Quel poids réel des apprentissages informels dans le développement des compétences ?

Le « 70-20-10 » est presque devenu un dogme dans certaines entreprises. Ce modèle prétend que, en situation professionnelle :

  • 70% des apprentissages sont réalisés au fil de l’expérience professionnelle,
  • 20% des apprentissages sont réalisés via les échanges avec d’autres au travail (« social »),
  • 10% des apprentissages sont réalisés en situation de formation formelle, qui englobe pour ces auteurs, la formation, le coaching, le mentoring.

Mais au fait, d’où vient ce modèle ?

Il a été développé à partir des années 60 par  Morgan Mc Call et ses collègues du « Centre de Leadership Créatif » (CCL). Michael Lombardo et Robert Eichinger ont publié en 1996 (avant l’émergence d’internet) les résultats d’une enquête auprès de managers anglo-saxons de haut niveau,  sur une base auto-déclarative. L’étude portait sur la façon dont s’était développée leur carrière : « Les managers qui réussissent attribuent l’acquisition de leurs compétences à … ». A noter que cette étude assimile les lectures à des situations de formation formelle, ce qui est un peu surprenant.

De leur côté, Philippe Carré et Olivier Charbonnier réalisent, en France, dans des milieux professionnels divers, une étude publiée en 2003 sous le titre « Les apprentissages professionnels informels » (L’Harmattan). Là encore, l’étude s’appuie sur une base auto-déclarative, à partir d’un questionnaire comprenant de nombreux items.

Je regroupe les réponses en 4 grandes familles dans le diagramme ci-dessous

Là encore, les résultats donnent la primauté à l’expérience et à l’échange informel. Le « top 3 » des situations apprenantes étant :

  • avec mes collègues immédiats
  • en traitant un problème, un dysfonctionnement
  • avec mon supérieur hiérarchique
  1. Carré et O. Charbonnier distinguent plusieurs types d’apprentissages informels, et soulignent aussi que certains peuvent être indésirables. Exemple : un technicien de maintenance montre à son jeune collègue comment mettre hors de fonctionnement le dispositif de sécurité d’une machine, pour intervenir plus vite dessus …

Ne pas faire dire à ces chiffres n’importe quoi

La « proportion » 70-2010 n’est un pas un « nombre d’or » valable pour tous et dans toutes les situations. C’est ce que confirme Charles Jennings lui-même, l’un des promoteurs du modèle, dans la réponse qu’il fait à une critique : « Poser le 70-20-10 comme une règle est « à côté de la plaque ». Il s’agit de poser un cadre pour aligner la stratégie de développement avec le « monde réel », il ne s’agit pas de nombres » Voir le billet critique et les réponses de Charles Jennings.

Ce qui est vrai pour des managers qui évoluent vers des postes de direction ne l’est pas forcément dans d’autres contextes.

Cela ne veut pas dire que la formation formelle est inopérante

De mon point de vue, ces études ne remettent absolument pas en cause l’utilité des situations formelles. Ce n’est pas parce qu’un évènement intervient moins souvent qu’il est moins important. Au contraire, la situation d’apprentissage formel doit être la pépite d’or dans la rivière, le temps nécessaire à l’acquisition de méthodes et de grilles de lecture des situations. Temps protégé  de la prise de recul, de la conceptualisation, du  droit à l’erreur. La formation formelle facilite la transférabilité des savoir faire, et  permet, justement, de mieux apprendre de l’expérience et des échanges.

Bien utiliser ces approches

Le grand intérêt de ces approches, c’est de situer les apprentissages dans une perspective systémique.

Dire que l’on apprend essentiellement de l’expérience, oui. Mais en combinant cette expérience avec des situations d’échanges et de coopération et des temps de formation.

Le risque serait de s’en remettre au hasard des apprentissages sur le terrain, ou sociaux, faisant ainsi reposer  la responsabilité du développement de ses propres compétences sur le salarié lui-même et sur la chance …

Mais si l’on admet que nous apprenons tous en faisant et en échangeant, et que les temps de formation sont forcément limités, alors il devient important de faciliter les apprentissages informels et de « faire système ».
Ce que nos amis anglos-saxons appellent créer un « paysage d’apprentissages » (learning landscape) ou encore de nouvelles « architectures d’apprentissages » (learning architectures). A suivre …

Tagged with: , , ,
Publié dans Apprentissages informels, L'organisation apprenante

Comment intégrer l’exigence d’apprendre dans l’entreprise ?

Article de Matthieu Fouquet pour les Echos

Preuve que l’apprentissage est devenu un élément incontournable dans la vie professionnelle, les nouvelles générations de salariés réclament une formation permanente.

 » Petite Poucette s’ennuie au travail », voilà comment Michel Serres décrit les perceptions de la jeune génération dans son récent ouvrage. Les études sont éloquentes : les salariés estiment aujourd’hui qu’ « apprendre des choses nouvelles » au travail est presque aussi important que « gagner de l’argent » ou « se sentir utile », et bien plus que « contribuer à une mission collective ».

Est-ce le Nouveau Monde qui a créé ces nouvelles générations ? Sont-ce ces dernières qui modèlent le monde à leur image ? L’incertitude, l’adaptation et l’innovation sont leurs clés de voûte. Dès lors, l’apprentissage et la connaissance collective pourraient être les atouts concurrentiels déterminants de la survie des entreprises.

Apprendre en permanence : une attente inflexible des salariés

Récemment, les enquêtes CEGOS sur la formation professionnelle ont fait apparaître une forme de malentendu entre salariés et dirigeants. Ces derniers estiment que les salariés demandent d’abord à être formés en vue d’une promotion ou une augmentation. À l’inverse, les salariés répondent majoritairement qu’ils veulent être formés pour s’épanouir sur le plan personnel et professionnel. Preuve que l’apprentissage est devenu un incontournable, une attente intrinsèque à la vie du salarié.

Alors que les précédentes générations étaient centrées sur l’emploi et le poste, les plus jeunes s’attachent désormais consciemment à améliorer leur employabilité. 35,1 % d’entre eux estiment que « la formation professionnelle doit avant tout garantir leur employabilité ». Le phénomène de chômage massif – qui touche aujourd’hui presque un jeune de moins de 25 ans sur 4 – les contraint à une vision plus dynamique de leurs compétences. Le diplôme ne suffit pas toujours, et ils le savent.

Les nouvelles générations portent avec elles une conception renouvelée du travail.  » Ils ont une grande culture du partage et rêvent de courtoisie. Contre l’hostilité du monde et la culture paternelle défaillante, ils plébiscitent une régulation sociale par la solidarité, le partage. Ce sont les enfants du peer to peer, de la culture de l’échange », explique Monique Dagnaud, sociologue au CNRS. Les jeunes talents accepteront de rester dans un système s’il leur permet d’être tournés vers les autres et d’apprendre en permanence.

Or, ni les lois et ni les entreprises ne répondent encore suffisamment à cette demande d’apprentissage permanent. L’ancien DIF (Droit Individuel à la Formation) présente un bilan mitigé : 50 % des salariés n’y ont jamais eu recours, une majorité de formations courtes donc peu qualifiantes, et un accès plus facile pour les cadres des grandes entreprises que pour les employés et ouvriers.

Les institutions mêmes de la formation tendent à centraliser et contrôler les notions d’apprentissage et de savoir. Or, le savoir est désormais attendu partout et tout le temps. Dès lors que l’univers des entreprises est de plus en plus incertain, de moins en moins prévisible, apprendre, ce n’est plus ingérer des sommes de savoirs périssables, c’est apprendre à analyser et à distinguer quelques certitudes.

La révolution des savoirs qui s’annonce

De nombreuses innovations ont déjà bouleversé l’enseignement. Les réseaux sociaux constituent une capacité inédite de veille et de mise en réseau. Puis le développement des MOOC et des cours en ligne des universités les plus prestigieuses comme le MIT ou Stanford ont révolutionné notre rapport au savoir. Accessibilité, partage, participation, Susan Hockfield, présidente du MIT, les a qualifiés de  » single biggest change in education since the printing press ».

L’e-learning permet à l’entreprise de répondre aux nouvelles attentes des salariés. La connaissance est accessible partout et à tout moment. Elle se présente dans des formats ciblés, de plus en plus courts : en quelques années, les séquences sont passées de 40 à 15 minutes en moyenne. Grâce à ces nouveaux formats, l’utilisateur est responsabilisé, autonome et plus créatif face à la connaissance.

Les innovations de demain s’expérimentent déjà aujourd’hui. Chez BMW, pour la maintenance, certains salariés sont d’ores et déjà équipés de lunettes connectées. C’est le concept de réalité augmentée : pour résoudre les difficultés, les salariés ont directement accès à une connaissance précise et utile.

Quant aux tendances qui se profilent, elles vont vers une individualisation accrue de l’apprentissage et vers un renforcement de son caractère participatif. Les serious games préfigurent déjà largement ces évolutions. Pour Steve Wheeler ,  » l’apprentissage doit être personnel, social et mondial et cet objectif peut être atteint grâce à la technologie ».

Vers un nouveau modèle : l’entreprise apprenante

Selon David Garvin , l’entreprise apprenante est un système complexe qui sait s’adapter en permanence,  » une organisation capable de créer, d’acquérir et transférer de la connaissance, et modifier son comportement pour refléter de nouvelles connaissances ». Clark Quinn explique simplement l’avènement de ce modèle :  » s’il l’on reconnaît que l’apprentissage se fait à 80 % de manière informelle, cela suggère qu’il faut soutenir les liens naturels entre individus qui peuvent s’aider les uns les autres. » Face à une difficulté ou une mission donnée, les salariés ont alors la capacité d’aller chercher une connaissance précise au moment même où elle leur est utile.

Jack Welsh (ancien dirigeant de GE) affirme  » la capacité à apprendre continuellement est l’ultime avantage concurrentiel ». C’est pourquoi il est urgent pour les entreprises d’investir du temps et de l’argent dans la constitution de communautés. L’existence de ces structures de partage prime sur le contenu même qui est échangé : c’est avant tout un investissement dans le savoir collectif futur.

L’avenir de l’entreprise apprenante

Si l’avenir de l’entreprise est l’entreprise apprenante, quel est l’avenir de l’entreprise apprenante ? Pour Bill Taylor, l’entreprise de demain est enseignante. Elle partage la connaissance qu’elle a créée, elle la restitue à l’ensemble de ses parties prenantes : clients, mais aussi concurrents. Cette étape est peu intuitive. Nos mentalités restent fortement empreintes de l’économie des biens matériels.

Dans cette économie, le partage entraîne une chute de la valeur. Au contraire, l’économie des biens immatériels fonctionne selon d’autres paradigmes et revitalise l’économie du don. Le logiciel libre en est un exemple frappant. L’économie du don, décrite par Marcel Mauss, créé de la reconnaissance, de la dette et du lien entre les individus.

En partageant la connaissance, une entreprise crée donc de la valeur. L’entreprise enseignante se crée d’abord une communauté de personnes intéressées, ce qui renforce son attractivité et sa promesse de marque. À terme, cette diffusion contribue à la faire apparaître comme un leader d’opinion dans son secteur, vers une visibilité et une crédibilité professionnelle accrues.

Enfin, puisque le partage d’une information en réduit son avantage concurrentiel, l’entreprise enseignante impose à toute l’organisation d’apprendre sans cesse pour récréer cette avance. Pour Jeff Immelt (GE), l’entreprise qui diffuse de nouvelles connaissances peut ainsi réussir progressivement à orienter tout son écosystème autour de ses propres lignes de force.

L’émergence d’une troisième dimension managériale centrée sur l’homme

L’entreprise apprenante exige l’émergence, aux côtés de la hiérarchie traditionnelle et de la dimension horizontale de gestion de projet, d’une troisième dimension managériale transversale, celle des communautés. Facilitées par les nouvelles technologies (réseaux sociaux d’entreprise, wiki, blog, microblogging, etc.), elles  » abaissent le centre de gravité de l’organisation » (Sam Palmisano, PDG d’IBM).

Les communautés sont à la fois agiles et fragiles. Enfin, davantage que les deux dimensions précédentes, les communautés vont au-delà des limites de l’entreprise : partenariats avec d’autres institutions (écoles, universitaires, autres communautés professionnelles) et prolongement des rencontres dans le temps libre des salariés.

Les communautés renforcent un élément incontournable du leadership : la confiance des salariés en eux-mêmes et dans les autres membres de leur communauté. Or, la confiance est une condition ultime de la mise en action collective.

On ne peut répondre à cette nouvelle exigence d’apprendre qu’en faisant émerger l’entreprise apprenante qui consacre des moyens décuplés à l’apprentissage. L’entreprise n’impose rien, mais elle soutient ce processus. Ce sont les individus qui donnent l’impulsion et qui prennent le contrôle de leur apprentissage. L’apprentissage est partout, c’est un nouveau standard.

L’entreprise apprenante redonne toute sa place à l’individu, à sa liberté et à son aspiration à l’autonomie :  » the central change with Enterprise 2.0 [is] not managing knowledge anymore — get out of the way, let people do what they want to do, and harvest the stuff that emerges from it because good stuff will emerge » (Andy McAfee). On passe ainsi progressivement d’un modèle d’entreprise fondé sur l’avantage concurrentiel à un modèle fondé sur l’avantage adaptatif.

Publié dans L'organisation apprenante

Les réseaux apprenants favorisent ils la qualité de vie au travail ?

Article repris sur le blog sur la qualité de vie au travail « j’aime le lundi« 

À l’occasion de la sortie récente de l’ouvrage « Les réseaux apprenants – Une démarche d’accompagnement du changement dans la relation de service à la SNCF » (éditions Eyrolles), nous avons souhaité laisser la parole à Thierry Raynard, conseiller en réseaux de management à la SNCF.

Comment gagner 10% d’engagement agents par an sur trois années consécutives ? Comment mettre en œuvre une bonne qualité de vie au travail dès le départ et pourquoi ne traiter que les symptômes (RPS*) ? Et si la solution résidait dans les réseaux apprenants ? Chez SNCF, nous développons ce type de réseaux depuis 2009. Nous sommes convaincus qu’ils favorisent le développement personnel et la progression en commun du collectif. A ce jour, il existe une vingtaine de ces espaces, où l’on apprend ensemble, dans l’action. Ces réseaux apprenants comprennent plus de 2 000 collaborateurs et près de 200 managers.

Thierry

« Les entreprises doivent créer de l’engagement »

Nous pensons que les réseaux d’apprenants sont un atout majeur dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie au travail, parce qu’ils favorisent l’engagement des collaborateurs. Lorsqu’ils se sentent impliqués, les salariés sont davantage aptes à être à l’écoute de leurs clients et de leur environnement. Parce qu’ils se sentent responsables de leurs actions, ces derniers sont en mesure d’offrir le meilleur d’eux-mêmes et d’agir en alignant tête, cœur et tripes ! Et ce sentiment d’implication est d’autant plus important, qu’il participe au développement de l’estime de soi, ce qui renforce à la fois la fierté individuelle et celle du collectif.

Dans les réseaux apprenants, l’engagement des collaborateurs est bénéfique à deux niveaux :

  1. En contribuant à la performance de leur entité, ces derniers voient leur travail reconnu ;
  2. Ils ont ainsi la possibilité de mieux comprendre leur rôle et la façon dont ils contribuent à l’offre de service, et donc à la satisfaction des clients de l’entreprise.

En pratique : le TER Haute-Normandie

« la satisfaction des agents se traduit dans celle des clients, et dans la performance »

Nous avons pu observer qu’un participant à un réseau apprenant était plus motivé, plus engagé, à la fois dans son travail et envers son organisation, ce qui renforce sa satisfaction. Voyons à présent un cas concret. En 2011, un réseau de coopération inter métiers a été mis en place sur le TER Haute-Normandie. Depuis, la ponctualité du TER est passée de 94 % à 96 % (meilleure que les trains en Suisse) et le taux d’engagement des collaborateurs a progressé de 16 %, passant de 63 % en 2011 à 79 % en 2013 **. Alors quelle est la poule, quel est l’œuf ? La question est propice au débat… Personnellement, je suis d’avis que la satisfaction agents se traduit dans la satisfaction clients et les résultats de performance.

Nous pourrons bien sur revenir sur chacun des ingrédients précités dans des prochains billets.

*Risques psychosociaux

**D’après une enquête interne Tempo.

 

Tagged with: , , , , , , ,
Publié dans L'organisation apprenante, Qualité de vie au travail
%d blogueurs aiment cette page :